La Nuova Ferrara

FERRARA. La convinzione in alcune aree del Bel Paese di una “indipendenza finanziaria” grazie a un centro decisionale locale che poteva spaziare dalla costruzione di un centro residenziale sino al finanziamento di una nave ha fatto passare in secondo piano i due elementi fondanti il sistema del credito: dimensione del patrimonio e sistema dei controlli.

Quello che è avvenuto a Ferrara nel periodo 2000-2010, pur partendo dalla corretta analisi che la sola provincia non permetteva lo sviluppo di Carife, ha ricalcato quanto accaduto in altre zone d’Italia. Inoltre, l’espansione di un mercato sempre più competitivo e complesso, con cartolarizzazioni e derivati per fare due esempi, comportava organismi sempre più preparati a guidare aziende bancarie con piani strategici capaci di evitare inaspettati rovesci. Analizziamo sei punti critici.

1. Direttore generale che si sostituisce al cda.

Il direttore generale è la figura apicale della struttura organizzativa interna, riceve le deleghe dal cda, ne deve perseguire gli indirizzi, ma non può sostituirsi ad esso o condizionarlo. Questo, invece, in Carife è avvenuto in modo sistematico, - pur confermando che tale figura aveva forte capacità di leadership e di “aggregazione” - di fatto, era l'amministratore delegato senza averne le autorizzazioni.

Carife definì un Piano Strategico 1999-2001 elaborato con Prometeia, e una sua declinazione in un piano operativo che aveva coinvolto tutti i dipendenti per affrontare le sfide del nuovo millennio: l’euro e l’entrata sul mercato locale del credito di competitor stranieri e nazionali. La falla in Carife iniziò a manifestarsi silente molti anni fa, quando, chi dirigeva la banca negli anni duemila, si rese conto che aveva ampia discrezionalità e come si percepisce dall'abbandono delle direttrici di sviluppo indicate dai piani strategici 1999-2001-2004.

Il piano strategico-operativo diceva, a tutti, quello che dovevano fare e perché lo stavano facendo: commitment, impegno, ma anche condivisione del risultato e partecipazione al processo decisionale. Primo tra tutti il concetto di: “Autonomia della Cassa” cui si aggiungerà: “più il mondo si globalizza, più sarà necessaria la banca locale”. Un mantra, l’autonomia, che si diffuse nella società locale, a tutti i livelli: azionisti, correntisti, istituzioni, imprenditori, terzo settore e così via, risvegliando nel genius loci orgogli indipendentisti. Gli anni di fine e inizio del nuovo millennio, erano tempi diversi, caratterizzati da una cultura bancaria che puntava alle grandi dimensioni e Carife ebbe la giusta intuizione e capacità di andare contro corrente affermando che, con un adeguato piano strategico si poteva fare. Fu la coraggiosa risposta politica di un intero blocco sociale e, quindi di potere, che vinse il braccio di ferro, con cda e presidente precedente, che vedeva con favore l'incorporazione di Carife in una grande banca di livello europeo e internazionale, ma non nazionale, Deutsche Bank, vicina al mondo Confindustria, ben rappresentato nella spa e in Fondazione, non al punto di poterne decidere da sola il futuro.

A quel tempo la dichiarazione del personale di sportello sulle motivazioni di lavoro era: “lavoriamo insieme perché dobbiamo salvare la banca dalle grandi fusioni e acquisizioni che stanno accadendo tutto intorno a noi e rimanere autonomi”. Un percorso ottimo per affermare il marketing di un brand che stava emergendo sui territori di prossimità: bassa Lombardia, basso Veneto, bolognese, modenese, la Romagna. Poi, le successive politiche aziendali non furono coerenti con le premesse del primo Piano Strategico, innescando una sottile, progressiva deriva relazionale tra proprietà e sua espressione nella spa., in altre parole Fondazione e CdA, e quadri aziendali, semplici dipendenti, quando, nel periodo 2003-2008, Carife, sull’onda d'entusiastiche scelte strategiche d'allargamento del business in aree geografiche non di prossimità, s'allontana dal territorio di riferimento, assume operazioni in forte sofferenza che condizioneranno pesantemente bilanci e patrimonio della banca, fino a determinarne il commissariamento. Analogo abbandono subì l’analisi di clima con focus group per misurare la "temperatura interna". La prima nel 2003 è a cura di KPMG con questionario a tutti i dipendenti, raccolto in busta anonima, buona redemption e consistente feed-back d’informazioni positive e negative; criticità sulle quali lavorare, utili a chi doveva tarare la macchina organizzativa.

La domanda che sorge spontanea è se questi risultati siano stati condivisi -in qualsivoglia modo- con la Fondazione, con il CdA che ha deliberato la spesa, e, se la risposta è affermativa, capire quale siano state le contromisure per migliorarsi. La successiva indagine, realizzata nel 2006 a cura di Capgemini, società multinazionale attiva nei settori della consulenza aziendale, sempre in presenza di KPMG, ha avuto analogo destino: confinata tra la direzione generale e quella del personale che l'aveva curata. Negli anni successivi, non accade nulla di efficace per i piani operativi, fino al 2009, quando, la Fondazione chiese una consulenza strategica a Boston Consulting Group BCG, multinazionale di consulenza di management, leader mondiale nel settore, che, probabilmente, innescò il ricambio del 2010.

2. Cda espressione di equilibri locali.

Oltre alle criticità legate alla necessità di equilibrare gli interessi diversi tra agricoltori, industriali, artigiani, commercianti e Fondazione il problema dei cda di tutte le banche locali è la mancanza di competenze adeguate a saper gestire piani di sviluppo in base ai tanti vincoli entrati via via in vigore, che devono portare a un modello preciso e non, mutuando, in piccolo, quello delle grandi banche. In più, nel caso del cda Carife, c'è un'ombra: le dimissioni di Andrea Calamanti figura con forti competenze nel settore creditizio e finanziario. Ordinario di Economia degli Intermediari Finanziari alla Facoltà d’Economia di Ferrara, conosciuto negli ambienti di Banca d'Italia, fu nominato nel cda di Carife il 27 Aprile 2007 su indicazione della Fondazione che volle indicare una personalità esperta, dotata di “indipendenza e capacità di analisi” anche per capire che cosa stava succedendo “dentro” la banca. Una personalità decisa che presto, si dice, “si mise in rotta di collisione sia con la direzione sia con gli altri membri del cda sino a rassegnare senza clamore -dopo circa un anno d’incarico- le dimissioni alle soglie dell'estate 2008, ma formalmente registrate il 20 ottobre. Un campanello d'allarme per la Fondazione che a quel punto intuì che le cose non andavano bene”. La Fondazione Carife in quegli anni è presieduta da Sergio Lenzi che nel 2010 va alla guida della spa. La Fondazione, pur avendo vincoli normativi, prova a incidere sulla gestione con la scelta di Calamanti, per avere un occhio competente sulle operazioni più delicate per livello di rischio. Dimissione che non pare abbia, poi, sortito alcun provvedimento evidente.

3. Il gruppo dirigente.

È frequente la prassi di un direttore generale che porti con sé personale di fiducia per figure apicali e ruoli di maggior importanza. Questa norma genera spesso la marginalizzazione delle figure già presenti, senza il “bilanciamento”di un “processo codificato” d'interazione delle stesse con cda e collegio sindacale in ottica di compensazione e verifica. In Carife, questo ha portato a disfunzioni e scelte ben presto annullate dai successori.

4. Le Funzioni di Controllo.

Possono le funzioni di controllo vedersi impartito il piano di auditing annuale dal dg di turno? E questo piano, può vedere per diversi anni la verifica solo di filiali e non di aree centrali e vitali della banca? Questa imposizione ha permesso che l'area crediti delle diverse realtà divenisse una “zona franca”, con “maglie larghe”, producendo elevato partite a sofferenze emerse negli anni successivi.
Esempi? Il regolamento del credito Basilea II redatto dalle funzioni competenti fu ampiamente modificato dal direttore generale e approvato dal cda senza argomentare.
Parlando di errori di governance o controllo, “come può una banca che ha un patrimonio di quelle dimensioni, mettere in pericolo - anche con due sole operazioni - il 50% del suo capitale?”.
Fino all'insediamento del cda del 2010 non c'era un limite al credito per Gruppo cliente; preso atto, la prima presidenza Lenzi introduce un limite di credito a quindici milioni di euro per non concentrare troppo il rischio.
Errori “antichi” del sistema di governance, ma “chi”, in quegli anni, doveva controllare, non solo per segnalare, ma anche per intervenire - per norma o autorevole ruolo istituzionale -, dentro e fuori Carife spa, ammesso ne avesse strumenti, dov’era?

5. Politiche di acquisizione.

Carife, nel 1999 era un “gioiellino” “che aveva avuto la capacità di avviare rapporti strutturati, con Medio Credito Centrale -banca del Ministero del Tesoro- e Banca Europea Investimenti BEI, dalla quale ricevette, quale prima banca non di livello nazionale, con Banca Asolo e Montebelluna, un finanziamento consistente di Fondi Bei. Interessante capire come furono utilizzati negli anni quei fondi”.
Una richiesta che Bei non avrebbe preso in considerazione se la piccola Carife non avesse avuto parametri credibili; se non vi fosse stato apprezzamento, difficilmente BEI avrebbe chiesto la disponibilità di Carife per organizzare a Ferrara un incontro con tutte le Casse di Risparmio della Romagna.
La creazione del Gruppo Cassa di Risparmio di Ferrara ha comportato un costo che possiamo approssimare intorno ai 200 milioni di euro circa, per acquisire altre banche e importare una cinquantina di filiali.
Costi cui vanno aggiunti quelli dei cda e delle strutture centrali replicate.
Con 200 milioni si potevano aprire circa 500 filiali in Italia ai costi medi stimati dal sistema bancario; si lascia al lettore trarre conclusioni sull'utilizzo delle risorse -uscite dal Ferrarese- e sul ritorno di questo investimento fuori provincia.

6. Le politiche d’integrazione.

Ultimo punto è la gestione del Gruppo con piccole banche non coordinate e lasciate a loro stesse, con personale ben pagato e competenze non omogenee. Ogni attività d'integrazione, avviata solo su sollecito di Banca d’Italia, è stata, talvolta, rallentata dalla Dg della Capogruppo e dalle controllate con tempi di conclusione dei progetti dilatati e mai “time to market”.
È il caso della Società di Leasing mai integrata in modo sostanziale nel gruppo bancario che ebbe un primo step protratto per due anni e mezzo, mentre, il secondo, fu fagocitato dalla crisi.
È solo l'ultimo cda che attua dal febbraio 2012 Carife One per ristrutturare il Gruppo, con fusioni per incorporazione e cessioni il cui “frutto di governance” è raccolto poi dai Commissari di Banca d'Italia.

Relazione Banca d'Italia per il commissariamento.

Questo è un estratto del provvedimento di commissariamento di Carife emesso dal Ministro Saccomanni il 30.5.2013.
“[...] tutto questo in un contesto permeato da una serie di disfunzioni che derivavano dal passato e da elementi che in chiave prospettica risultano suscettibili d’ulteriori peggioramenti [...]la grave crisi aziendale trae fondamentale origine dai imprudenti scelte allocative compiute nel periodo 2007-2009 in cui è stata realizzata una rapida espansione degli impieghi [...]partite deteriorate che si attestano al 34% degli impieghi circa 2/3 sono costituiti da sofferenze le cui previsioni di perdita incidono per il 14% e sono i primi cinque gruppi cioè: Siano (Milano, 160 milioni n.d.r); Acqua Marcia (Roma, 70 milioni n.d.r); De Julemar (Napoli, 45 milioni n.d.r); Bertolini (Mantova, 36 milioni n.d.r); Mascellani (Ferrara, 28 milioni n.d.r). [...]“.

Conclusioni.

Lascia perplessi, ancora oggi, - per la tutela di azionisti, proprietà, dipendenti e per il rispetto che si deve a interventi fatti con onestà intellettuale degli ultimi amministratori per equilibrare una situazione drammatica- un sistema di controllo che commissaria nel 2013 la nuova governance del cda 2010 e i manager cambiati, rinnovati nel 2013, per fotografie ispettive scattate nel 2009, per fatti del 2007. E lascia perplessi, anche, la tardiva reazione della classe politica locale, regionale, nazionale, sia per il ruolo da sempre svolto nelle relazioni con Carife sia in virtù dell’indiscusso prestigio sociale e dell'aura d'autorevolezza che la banca riverberava positivamente fuori dai confini locali. Una banca che, pur in presenza di asimmetrie relazionali forti, con rigidi meccanismi di cooptazione sia nella governance proprietaria sia del personale in conformità a meccanismi anche di clientela, (tirando via su merito e capacità), incassava tensione emotiva individuale e sociale solo positiva, che non calava, anzi: dipendenti e azionisti lanciavano, sempre, il cuore oltre l’ostacolo.

La società ne aveva sempre una percezione positiva. Perché era una banca con intuizioni innovative (suo il primo Bancomat in Italia nel 1976). Perché diffondeva ottimismo e perché aveva saputo interpretare il ruolo di azienda di servizi per la crescita economica del territorio -si trattasse di agricoltura o artigianato-. Perché svolgeva una meritoria opera di educazione finanziaria. Perché conduceva, con intelligente oculatezza ed equità, il potere discrezionale dell’erogazione di contributi, sponsorizzazioni, benefit; anzi, essere “toccati” dal contributo della Fondazione, è un esplicito riconoscimento del proprio valore e di quanto si “conta”.

Perché modificò il ruolo del bancario in quello professionale orientato a qualificata consulenza. Perché aveva capito che fare banca, non era più rimanere dietro uno sportello in attesa del cliente, ma mettere in azione servizi per dare peculiarità e sostegno effettivo all'economia reale e perché aveva intuito che questa trasformazione passava dalla valorizzazione del personale, sviluppando talenti e competenza, migliorando il benessere sul luogo di lavoro e la realizzazione personale. Perché era stata la prima banca in Italia ad adottare il Bilancio Sociale come atto di trasparenza e marketing.

Perché, poi, tutti questi fattori non diventino vantaggi competitivi strutturali, istituzionali e strategici, per sottostima delle professionalità interne, per infelici scelte negli innesti di vertice, per abbandono del Bilancio Sociale "[...] significativo strumento [...]di verifica del nostro agire [...]" o per inosservanza dei Piani Strategici di sviluppo dei primi anni 2000, che avrebbero, forse, scritto una storia diversa e raccontato l'efficienza possibile di una banca con radici nel locale e testa nel globale; tutto questo resterà, un mistero: con tanti indiziati e parecchi colpevoli.
Resta, invece, in azienda, un gruppo ridotto di dipendenti con competenze elevate, che hanno subito tutto questo, e che ha provato negli anni passati a far giungere ai vertici e alla proprietà la propria voce, il più delle volte, ignorata e inascoltata.
Speriamo che il tempo sia galantuomo e riporti un poco di giustizia per il rispetto che dobbiamo come concittadini che, dal loro lavoro, han tratto benefici tramite la Fondazione. La storia di Carife è sfociata in un caso di “ir-responsabilità sociale”, per “co-responsabilità” morale di una classe dirigente, in anni definiti, che, commettendo errori di governance, s’allontana dallo spirito originario di corretta relazione tra “risparmio e attività produttive”: “l'utilità [...]di rendere pubbliche le sue operazioni con tutti i mezzi possibili [...]e [...]che l'istituzione [...]esser dovesse come la moglie di Cesare, contro cui nessuno potesse nemmeno concepire un leggero sospetto”. Il riferimento è di Recchi, il primo segretario nel 1848; 175 anni fa, sideralmente lontani dal 1999-2009.

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