La Nuova Ferrara

di RICCARDO FORNI

4. Le Funzioni

di Controllo..

Possono le funzioni di controllo vedersi impartito il piano di auditing annuale dal dg di turno? E questo piano, può vedere per diversi anni la verifica solo di filiali e non di aree centrali e vitali della banca? Questa imposizione ha permesso che l'area crediti delle diverse realtà divenisse una “zona franca”, con “maglie larghe”, producendo elevato partite a sofferenze emerse negli anni successivi.

Esempi? Il regolamento del credito Basilea II redatto dalle funzioni competenti fu ampiamente modificato dal direttore generale e approvato dal cda senza argomentare.

Parlando di errori di governance o controllo, “come può una banca che ha un patrimonio di quelle dimensioni, mettere in pericolo - anche con due sole operazioni - il 50% del suo capitale?”.

Fino all'insediamento del cda del 2010 non c'era un limite al credito per Gruppo cliente; preso atto, la prima presidenza Lenzi introduce un limite di credito a quindici milioni di euro per non concentrare troppo il rischio.

Errori “antichi” del sistema di governance, ma “chi”, in quegli anni, doveva controllare, non solo per segnalare, ma anche per intervenire - per norma o autorevole ruolo istituzionale -, dentro e fuori Carife spa, ammesso ne avesse strumenti, dov’era?

5. Politiche

di acquisizione.

Carife, nel 1999 era un “gioiellino” “che aveva avuto la capacità di avviare rapporti strutturati, con Medio Credito Centrale -banca del Ministero del Tesoro- e Banca Europea Investimenti BEI, dalla quale ricevette, quale prima banca non di livello nazionale, con Banca Asolo e Montebelluna, un finanziamento consistente di Fondi Bei. Interessante capire come furono utilizzati negli anni quei fondi”.

Una richiesta che Bei non avrebbe preso in considerazione se la piccola Carife non avesse avuto parametri credibili; se non vi fosse stato apprezzamento, difficilmente BEI avrebbe chiesto la disponibilità di Carife per organizzare a Ferrara un incontro con tutte le Casse di Risparmio della Romagna.

La creazione del Gruppo Cassa di Risparmio di Ferrara ha comportato un costo che possiamo approssimare intorno ai 200 milioni di euro circa, per acquisire altre banche e importare una cinquantina di filiali.

Costi cui vanno aggiunti quelli dei cda e delle strutture centrali replicate.

Con 200 milioni si potevano aprire circa 500 filiali in Italia ai costi medi stimati dal sistema bancario; si lascia al lettore trarre conclusioni sull'utilizzo delle risorse -uscite dal Ferrarese- e sul ritorno di questo investimento fuori provincia.

6. Le politiche d’integrazione. Ultimo punto è la gestione del Gruppo con piccole banche non coordinate e lasciate a loro stesse, con personale ben pagato e competenze non omogenee. Ogni attività d'integrazione, avviata solo su sollecito di Banca d’Italia, è stata, talvolta, rallentata dalla Dg della Capogruppo e dalle controllate con tempi di conclusione dei progetti dilatati e mai “time to market”.

È il caso della Società di Leasing mai integrata in modo sostanziale nel gruppo bancario che ebbe un primo step protratto per due anni e mezzo, mentre, il secondo, fu fagocitato dalla crisi.

È solo l'ultimo cda che attua dal febbraio 2012 Carife One per ristrutturare il Gruppo, con fusioni per incorporazione e cessioni il cui “frutto di governance” è raccolto poi dai Commissari di Banca d'Italia.

Relazione Banca d'Italia

per il commissariamento.

Questo è un estratto del provvedimento di commissariamento di Carife emesso dal Ministro Saccomanni il 30.5.2013.

“ tutto questo in un contesto permeato da una serie di disfunzioni che derivavano dal passato e da elementi che in chiave prospettica risultano suscettibili d’ulteriori peggioramenti la grave crisi aziendale trae fondamentale origine dai imprudenti scelte allocative compiute nel periodo 2007-2009 in cui è stata realizzata una rapida espansione degli impieghi partite deteriorate che si attestano al 34% degli impieghi circa 2/3 sono costituiti da sofferenze le cui previsioni di perdita incidono per il 14% e sono i primi cinque gruppi cioè: Siano (Milano, 160 milioni n.d.r); Acqua Marcia (Roma, 70 milioni n.d.r); De Julemar (Napoli, 45 milioni n.d.r); Bertolini (Mantova, 36 milioni n.d.r); Mascellani (Ferrara, 28 milioni n.d.r). “.

Conclusioni.

Lascia perplessi, ancora oggi, -per la tutela di azionisti, proprietà, dipendenti e per il rispetto che si deve a interventi fatti con onestà intellettuale degli ultimi amministratori per equilibrare una situazione drammatica- un sistema di controllo che commissaria nel 2013 la nuova governance del cda 2010 e i manager cambiati, rinnovati nel 2013, per fotografie ispettive scattate nel 2009, per fatti del 2007. E lascia perplessi, anche, la tardiva reazione della classe politica locale, regionale, nazionale, sia per il ruolo da sempre svolto nelle relazioni con Carife sia in virtù dell’indiscusso prestigio sociale e dell'aura d'autorevolezza che la banca riverberava positivamente fuori dai confini locali. Una banca che, pur in presenza di asimmetrie relazionali forti, con rigidi meccanismi di cooptazione sia nella governance proprietaria sia del personale in conformità a meccanismi anche di clientela, (tirando via su merito e capacità), incassava tensione emotiva individuale e sociale solo positiva, che non calava, anzi: dipendenti e azionisti lanciavano, sempre, il cuore oltre l’ostacolo. La società ne aveva sempre una percezione positiva. Perché era una banca con intuizioni innovative (suo il primo Bancomat in Italia nel 1976). Perché diffondeva ottimismo e perché aveva saputo interpretare il ruolo di azienda di servizi per la crescita economica del territorio -si trattasse di agricoltura o artigianato-. Perché svolgeva una meritoria opera di educazione finanziaria. Perché conduceva, con intelligente oculatezza ed equità, il potere discrezionale dell’erogazione di contributi, sponsorizzazioni, benefit; anzi, essere “toccati” dal contributo della Fondazione, è un esplicito riconoscimento del proprio valore e di quanto si “conta”.

Perché modificò il ruolo del bancario in quello professionale orientato a qualificata consulenza. Perché aveva capito che fare banca, non era più rimanere dietro uno sportello in attesa del cliente, ma mettere in azione servizi per dare peculiarità e sostegno effettivo all'economia reale e perché aveva intuito che questa trasformazione passava dalla valorizzazione del personale, sviluppando talenti e competenza, migliorando il benessere sul luogo di lavoro e la realizzazione personale. Perché era stata la prima banca in Italia ad adottare il Bilancio Sociale come atto di trasparenza e marketing.

Perché, poi, tutti questi fattori non diventino vantaggi competitivi strutturali, istituzionali e strategici, per sottostima delle professionalità interne, per infelici scelte negli innesti di vertice, per abbandono del Bilancio Sociale " significativo strumento di verifica del nostro agire " o per inosservanza dei Piani Strategici di sviluppo dei primi anni 2000, che avrebbero, forse, scritto una storia diversa e raccontato l'efficienza possibile di una banca con radici nel locale e testa nel globale; tutto questo resterà, un mistero: con tanti indiziati e parecchi colpevoli.

Resta, invece, in azienda, un gruppo ridotto di dipendenti con competenze elevate, che hanno subito tutto questo, e che ha provato negli anni passati a far giungere ai vertici e alla proprietà la propria voce, il più delle volte, ignorata e inascoltata.

Speriamo che il tempo sia galantuomo e riporti un poco di giustizia per il rispetto che dobbiamo come concittadini che, dal loro lavoro, han tratto benefici tramite la Fondazione. La storia di Carife è sfociata in un caso di “ir-responsabilità sociale”, per “co-responsabilità” morale di una classe dirigente, in anni definiti, che, commettendo errori di governance, s’allontana dallo spirito originario di corretta relazione tra “risparmio e attività produttive”: “l'utilità di rendere pubbliche le sue operazioni con tutti i mezzi possibili e che l'istituzione esser dovesse come la moglie di Cesare, contro cui nessuno potesse nemmeno concepire un leggero sospetto”. Il riferimento è di Recchi, il primo segretario nel 1848; 175 anni fa, sideralmente lontani dal 1999-2009.

fine

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