La Nuova Ferrara

Siamo a teatro, ma potremmo essere in fabbrica. Sul palco del Barattoni sfilano operai, a gruppi. Le magliette di diversi colori: giallo, arancio, azzurro. Il kaizen è l’obiettivo, ovvero “il miglioramento continuo”. Una filosofia più che un metodo di lavoro, quella che ha portato al successo la Toyota, ora applicata alla Lte di San Giovanni d’Ostellato, l’azienda meccanica entrata a metà dello scorso decennio nell’orbita del colosso nipponico.

«Chi di voi è stato in Giappone?», chiede al microfono Michele Di Iorio, massimo manager della Lte. Qualche mano si alza. Sono quelle di chi è già stato formato, nel paese del Sol Levante, ai dettami del toyotismo. Da coltivare tra gli altri, ovunque, anche in questa terra di mezzo nella provincia estense. Da un anno la formula del Qcc, il Quality Control Circle, si insegna nello stabilimento insediato nell’area Sipro. È la prima espansione, come i dirigenti chiamano l’applicazione del metodo Tps, il Toyota Production System: di qui al 2021 ce ne saranno altre sei, coprendo alla fine del percorso tutti gli oltre 400 dipendenti.

Oggi sono tutti qua, divisi in due turni, mattina e pomeriggio, perché il teatro di Ostellato non è precisamente il Maracanà. Tutti ad ascoltare le relazioni dei colleghi che già si sono calati nell’esperienza del Qcc. Per farla facile, «un viaggio all’interno di un problema per trovarne la soluzione», spiega Cristiana Schianchi, anche le in prima linea alla Lte.

Problemi molto pratici, tipo la riduzione del numero di chiamate delle operazioni jolly durante le fasi di kittaggio dei componenti nel magazzino di carpenteria. Tradotto: le chiamate di emergenza che “appesantiscono” le linee generando ritardi, una bestemmia per chi predica la lean production, la produzione snella. La soluzione l’hanno trovata quelli del Qc Jolly, ora sul palco. «Abbiamo applicato il Genchi Genbutsu», dice il loro team leader. Eh? Altra traduzione: nella metodologia kaizen si intende “vai sul posto e tocca con mano", quindi risolvi il problema sulla base di dati oggettivi. Operai e ingegneri assieme in circoli di qualità, «restringiamo la situazione e definiamo l’obiettivo», in questo caso la riduzione del numero di chiamate. Poi si verificano le cause e si generano idee per le contromisure (per migliorare il lavoro in ergonomia dell’operatore, nel dettaglio), sempre discutendo e votando, perché l’isola di lavoro in questa filosofia si pretende democratica. L’ultimo degli otto passi è “rivedi le attività e rifletti” per fare Yokoten: standardizzare i processi e disseminare le competenze, con la pazienza implacabile che si addice ai giapponesi.

Sul palco si alternano i cinque gruppi sperimentali di lavoratori, ciascuno con un problema da addomesticare. Ogni performance è commentata da un manager della Lte. E alla fine della competizione, perché questo è, si decreta il vincitore.

Ma il giudizio più atteso è quello di un giapponese in prima fila. Osserva, si fa tradurre, scatta foto. È un “santone” del Qcc in casa Toyota. «Ho visto uno spirito molto positivo - dice alla fine ai dipendenti Lte -. L’obiettivo del metodo è la vostra crescita professionale e personale, per migliorare l’ambiente di lavoro e la vostra soddisfazione. Non lo si fa per accontentare l’azienda. L’individuo da solo non è niente, il lavoro di squadra è tutto». Poi pollice alto, l’imperatore del Kaizen approva.